当今中国第一民商群体

郑永刚

企业财富:189.2亿元截止:2012年

年龄:55性别:
婚姻状态:已婚国籍:中国
现居地:宁波市
出生地:浙江
毕业院校:南京理工大学
所在公司:杉杉投资控股有限公司
所在行业:农、林、牧、渔业

郑永刚简介:


    郑永刚,1958年生,毕业于南京理工大学,获硕士学位。1976年入伍,1979年复员。先后担任宁波甬港服装总厂厂长、宁波杉杉股份有限公司董事长、总经理。1994年任中国杉杉集团有限公司董事长、总裁至今,并兼任中国服装协会副会长、上海国际时尚联合会常务副会长。1999年始被聘为上海市人民政府决策咨询专家。
    1989年,郑永刚在服装业率先提出并成功实施名牌发展战略,促进了整个行业"名牌意识"的觉醒。1997年,郑永刚在业界提出"名牌、名企、名师"的三名联合,有力推动了设计师与企业的结合,促进了中国服饰文化的繁荣。1999年,郑永刚在企业内实施的国际化多品牌战略,又一次推动了中国服装名牌战略由生产营销型为主向以设计创新型为主的转型 。

    根据郑永刚先生在企业发展上的成就和对行业发展的贡献,郑永刚先后被国务院发展研究中心评为中国经营大师;被纺织总会授予中国纺织行业优秀企业家称 号;1997年荣获国际优秀企业家贡献奖;1999年被中国政府授予"国家级有特殊贡献中青年专家"称号;1997年到2002年连续六年参加"世界经济 论坛"并作专题演讲;1999、2001、2002年应邀参加全球财富论坛。2001年9月应邀出席APEC工商论坛并演讲。2002年8月,中国服装协会、中国服装设计师协会联合为郑永刚颁发了"中国服装杰出贡献奖",这在中国服装发展史上还是第一次;2002年12月,郑永刚被推选为2002年度十大中国最受关注企业家之一。
郑永刚先生还被聘为浙江工学院、南京理工大学、中央音乐学院客座教授,苏州大学兼职教授。是浦东新区政协委员,浙江省人大代表。

主要经历

郑永刚在企业发展上的成就和对行业发展的贡献,他先后被国务院发展研究中心评为中国经营大师;被纺织总会授予中国纺织行业优秀企业家称号;郑永刚还被聘为浙江工学院、南京理工大学、中央音乐学院客座教授,苏州省大学兼职教授。是浦东新区政协委员,浙江省人大代表。

1997年荣获国际优秀企业家贡献奖;
1997年至2002年连续六年参加"世界经济论坛"并作专题演讲;
1999年被中国政府授予"国家级有特殊贡献中青年专家"称号;
1999年应邀参加全球财富论坛;
2001年应邀参加全球财富论坛;
2001年9月应邀出席APEC工商论坛并演讲;
20002年应邀出席APEC工商论坛并演讲;
2002年8月郑永刚获"中国服装杰出贡献奖";
2002年12月郑永刚被推选为2002年度十大中国最受关注企业家之一。

服装元帅

    被世人誉为“服装界的巴顿”的杉杉集团的董事长郑永刚,时时显露出几分狂傲之气,更有潇洒风骨。他并不满足于人们对他的“巴顿将军”的称谓,他有一句名言就是:“将军与元帅的区别在于,将军决战在战场,元帅决策于后方,在市场经济的战场上,我要做元帅。”

“宝塔”管理

    郑永刚在生活中并没有大公司老总那种总是有处理不完的公务,总是要工作到很晚,似乎工作就是生活的全部的现象。每天工作不超过8小时,还常有时间和太太一起散步、和朋友一起聊天,每个星期一必不可少地打两场高尔夫球, 他实在是过得太潇洒了。后来有人让郑永刚谈谈其中的奥秘,郑永刚毫不遮掩地说:其实每一个人都分配一项工作,等于是每个人就吃自己前面的一碗饭,如果你把 别人的饭给吃了,别人饿了,你也撑了。就这么回事,工作也是一样。所以必须掌握管理技巧。52个公司,这么多人你能一一管得了吗?你不能管。如果你使用宝塔型的管理,你就会管好你的团队的人,他们再去管中层的人,再让他们去管,就是一层一层的管理,这宝塔型的管理、是科学的管理,也是最好的。如果你一竿子插到底, 那你苦也苦了,最后事也做不好。通过宝塔型管理,你就会有更多时间来思考、来决策。同时,作为公司的决策人需要有个健康的心态健康的身体,这是对事业的一 个最大的保障,一个人生活在自由放松的环境里,可以随意交往,谋略策划未来。这一切都需要时间,而一个企业家的时间来源也许就在于“宝塔型管理”。

人才

    在创业初期,郑永刚捷足先登,开始“抢夺”人才。设计大师王新元是 众多对手争取的目标,1996年,在国内服装界、杉杉却率先聘请其为首席设计师;西装老“红帮”第六代传人张桥梁,也被郑永刚“抢来”,将他委托为总工艺 师,并提升了他的工资,请他设计出最好的西装。这位设计高手,见郑永刚如此诚心重用,就使出了浑身解数,精心设计了一个又一个新型的西装式样。其中有一个 式样获得了全国西装设计一等奖;叶英伟是享誉意大利、香港等地西装权威,原是梦特娇公司技术顾问,重金难以招聘,郑永刚就通过组织中外合资的形式,与他合 建一时装公司,由他负责杉杉的开发,并对杉杉进行指导,他的到来,不仅带来了他本人的技术、业务,同时引进了一批在他周围的以及跟他学过艺的西服才子,从 而使杉杉的品牌大大提高。
    郑永刚“宝塔型管理”有一个显著特点,不仅要“抢来”人才,而且更应该经营人才。杉杉一方面用重金和一流的环境吸引人,另一方面建立符合现代的用人机制,对人才委以重任,任人才充分施展才华和本领。
    世纪跨越之时,杉杉投资上千万成立设计总部,同时郑永刚通过各种途径,网罗了许多具有真才实学的人士;同时把总部迁到上海市。第一年,杉杉就吸引了60余名国内外高级人才,杉杉人才队伍中不仅有一批教授、高工、院长等高级人才,还有一批意大利人、法国人、日本人。

培训

    21 世纪是知识经济的时代,面对知识经济的挑战,企业除了实现制度化管理,更订的一条就是要建设学习型组织。杉杉企业在经历了七八年的高速发展之后,做出了一 英重要的举措就是培训,通过培训来实现企业的创新。然而,杉杉培训的主要精力是对所有中层以上的人员进行培训。2001年上半年,杉杉在培训上就花了 500多万元,包括新加坡FDS公司,台湾艾肯公司为杉杉导入特许经营、整合企业文化方面的培训。说实在的,兼任中国服装协会副理事长、中国服装设计师协会副主席,南京理工大学客座教授的郑永刚对服装设计也是门外汉,但他经营投资型的杉杉集团时并不感觉有什么困难,对于项目是否可行,是否值得去投资,郑永刚有一批智慧团,由经济专 家、科技专家、投资专家组成,大家对项目进行充分的考察,再投资决定,郑永刚实行一票否决制,确保风险最小。这就是“宝塔型管理”的妙处。对此,郑永刚曾 有趣的作过一个比喻:骑自行车看10米,开汽车看200米,开飞机看方向,我觉得我是开飞机的,看方向就行了。现在集团下属有52个公司,11000余 人,我一个人怎么管得过来?企业家是稀缺资源,不要做老黄牛,而是要用好厂长、经理和科技人才。

要做的5件事

    第一是集团的发展战略;第二是投资决策,这需要强大的专家团支撑;第三是总经理、财务总监等高级经营管理人才或经营团队的引进;第四是机制创新,让人才安心做事;第五是企业文化的整合和创新。一个公司的决策人需要有一个健康的心态、健康的身体,同时要一个好的场所与成功人士交流,这是对事业最大的保障。
    郑永刚也有力不从心的时候,比如操作国际贸易,与西方人的思维、思想差异等等。他说5到10年后,杉杉成为国际化公司,规模更大时,他将辞去总裁职务,请国际人才做CEO,自己做董事局主席,而杉杉集团的“宝塔型管理”要延伸下去。

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